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多元化再反思:被“冤枉”的多元化?
总裁班,CEO课程,EE高层管理教育,经理人培训   2009-02-19 15:06:54 作者:管理教育edp 来源:www.cnedp.com 文字大小:[][][]

在上世纪最后一个十年,杰克·韦尔奇成为中国众多企业家心中的榜样,他所领导的多元化公司GE的成功,也点燃了中国企业走向伟大的梦想。

  但梦想迅即被现实的冷水浇灭。

  在头破血流之后,一大批企业家又转而认同,要“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”,而多元化往往是可怕的陷阱。 
 
一时间,人们提多元化而色变。仿佛多元化与失败是一对挛生兄弟。

  现在,金融海啸来了,企业经营风险的增大让多元化价值重新彰显,被误解和冤枉的多元化,终于有了出头之日。

  多元化“废墟”

  翻开中国三十年商业史,会发现中国几乎所有优秀企业都进行过多元化努力,但让人伤心的是,几乎所有优秀企业的危亡都与多元化扩张战略有关, 德隆,托普……

  杨沛霆,北京中外企业管理培训中心主任、中国石化油气公司独立董事,他对中国企业多元化努力有着清晰的记忆。

  “上世纪90年代之后,中国企业开始搞多元化。”杨沛霆告诉本报记者。当时,中国企业的积累具备一定基础后,纷纷升腾起做世界伟大企业的梦想,并开始考虑如何做大。GE的多元化成功让他们看到希望。

  “有的小钢铁做得很好,就开始做小水泥。”杨沛霆回忆。

  多元化大旗之下,一大批“看上去很美”的想法出笼。五粮液决心造车、造芯片,茅台开始做啤酒,新飞开始做专用汽车,联想进入网络服务、系统集成软件等业务。但大多数多元化努力都不是以成功收场,尤其是家电企业。

  据公开资料,在多元化流行的高峰期,厦华曾大步迈进了手机、计算机、显示器、电子商务等几大产业领域,最后出现亏损;澳柯玛在一年多的时间内快速进入近10个家电行业,涉及冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等几乎全部白色家电,结果也并不理想。

  对曾经的多元化努力,柳传志也曾对媒体公开表示该战略在今天看来并不算成功。

  “很多企业搞多元化,管理能力跟不上,把主业赚来的钱还搭上,甚至把主业拖垮。” 杨沛霆说。

  在多元化道路上,中国废墟一片一片。企业集团的梦想逐渐失去颜色,而聚焦于核心竞争力成为头等大事,二级市场和边缘行为被抛弃,集中精力于一点也成为管理中的时尚。

  至今很多企业家仍心有余悸。

  倒在多元化大旗下的史玉柱在重新站起后,曾深有感触地说:“现在民企几乎无一避免走多元化之路,一做大就多元化,但往往三五年就完蛋,我就这样完蛋过一次。”

  多元化再反思

  其实,在全球范围内,多元化并不缺乏成功案例,即使不算上GE。

  谷歌是最典型的案例之一,他们不将自己限于搜索引擎,而是把宝押在相关多元化上。

  印度塔塔集团在钢铁、钟表、化学品以及茶等多个不相干的行业,都取得了成功。

  西班牙服装制造商Inditex在进入零售业后,获得不小成功。

  法国圣戈班集团依靠玻璃和镜子发家,现在已涉猎工业陶瓷制造、玻璃容器、建筑材料和管道铺设。

  “事实上,有些公司确实存在这些管理问题,从而损害企业的价值。平均而言,我并不认为多元化会损害企业的价值。”哈佛商学院的金融学副教授贝伦·维勒伦加的观察结果是,几十年来,投资者对于多元化的态度像钟摆一样犹豫不定。在20世纪80年代末和90年代,人们似乎已有定论,但从那时起又摆了回来。

  “通过多元化战略取得增长,这再次获得企业的青睐。”罗兰·贝格合伙人霍克·摩吉(Hauke Moje)说,他也是一项关于企业集团表现的新研究项目的负责人。“近些年来聚焦于核心业务的趋势似乎正在呈反向发展。”

  摩吉的团队研究了全世界最大的1200家企业在1995年到2004年之间的发展。其主要发现是:尽管大部分企业仍然将精力集中在一个行业,并以获得顶级价格作为战略目标,尽管资本市场仍然对企业集团的价值低估了10%~15%——所谓的多元化折让——但仍不能无视一个关键的事实:一家企业是否多元化,对于其营业额或者投资回报率均无影响。

  与原有的理论相反,多元化企业的业绩证明,它们甚至比单一化企业更加成功,其中80%企业的营业额和息税前利润获得了正增长。

  而在那些单一化企业中,只有73%做到了这一点。“多元化折让并不公平,”摩吉推断,“多元化绝对可以创造价值。”

  在企业价值评估时,多元化折让成为惯例。可美国杜克大学金融学教授约翰·格拉汉姆(John R. Graham)通过研究进一步发现,“多元化不会损害股票价值。”

 

 


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