总裁班,经理人,EDP课程,EMBA,高层管理培训,企业内训,内训课程
网站首页 | 新闻快讯 | 院校机构 | 课程预告 | EDP课程 | CEO课程 | 企业内训 | 读书频道 | 师资团队 | 知识女性 | 微博@中国EDP课程网
金融危机下中国中小企业的三大出路
总裁班,CEO课程,EE高层管理教育,经理人培训   2009-02-19 15:12:17 作者:管理教育edp 来源:www.cnedp.com 文字大小:[][][]

面对金融变局这样的一种宏观经济环境,处在区域型产业集群中的企业,总的来说有三种主要选择。

  第一种是通过与产业整合者的协同,实现价格变现,良性退出后寻求新的投资领域。要有效达到这一目的,就要求企业具有良好的产业并购谈判能力,地方政府也应给予足够的配套政策支持,比如说对一些历史账户的处理,对历史税收政策变化以后遗留问题的处理,对过去不规范状况下法律法规问题的有效解决等等。

  第二种选择就是通过调整自身的结构特点,重新定位,寻找到在产业生态系统中的位置,完成自身在新的产业生态系统中的价值获取,以此实现可持续的发展。

  第三种是通过自身的创新与努力、政府的扶持成为引导本地区产业中的主导型企业,通过对外的市场拓展、品牌塑造,建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌,以此为龙头,引领和带动产业集群的发展。那么,我们就逐一地来分享这三大产业出路。

  寻求并购整合

  2005年到2008年期间,整个市场环境发生了重大的变化,这个产业的变化就是外资开始进入,特别是外资品牌企业开始重拳出击,去并购大量的中国企业。另外,随着一些内资企业的崛起,也成为并购的另一部分主体。

  目前,并购市场上外资所占份额相对高很多,而且近期国家商务部开始鼓励外资以“并购”方式进入中国市场,这是外商投资的新趋势。

  这种并购将是中国产业发展的重要趋势,因为,在金融变局的情况之下,尤其在我国进入高成本运营通道的背景之下,企业的成本都在上升,而销售价格却无法轻松地提高,这就使得企业的利润被摊薄、被吞噬。当企业的成本上升、利润被压制的时候,往往就是并购行为大幅度增加的时候,这时候,任何一个企业都可能更为关注规模效应。在过去的两三年当中,中国的并购行为较之过去有了大幅度的增加,就是因为有着这样的经济背景。

  作为我们中国的企业,如果选择了被并购,那么,我们唯一考虑的就是以合适的价格,实现企业价值。这是一个变现的过程,企业家不要觉得就是把公司卖了,不情愿。我们通过把公司进行股份的转让,拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中,其实是更重要的战略抉择。“五次创业才能取得真正的成功”,所以,对于公司并购,企业家要有宽阔的胸怀,只要不是事关国家经济命脉的核心产业,并购是企业发展的重要模式之一。

  以食品行业为例,山东有一家民营饼干企业——正航食品有限公司,拥有1800名员工,9条生产线,年产量大概在11万吨左右,产能是达能的两倍,是华北地区主要的饼干生产商之一。但是,由于品牌低端,这家企业的总销售额却只有达能的30%。这家企业当时的总资产是1至5亿元人民币,净资产 6000万元,还有9000万元负债。这也意味着,企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高,经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快,终端价格也无法提高,导致经营中的获利非常有限,处于苦苦支撑的状态。

  这时,达能主动提出来要收购这家企业,以扩大生产能力。达能的收购条件很简单:按照净资产价值对企业估值,支付4200万元现金,并偿还所有负债,收购企业70%的股权,实现控股并主导管理。这时候,这个企业应该如何决策?

  从本质上讲,卖和不卖是一项决策问题,但是怎么卖是一个艺术问题。如果决定了要卖,那么,余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。

  但是,很多民营企业对这个方面的认识是非常陌生的,往往被外资以很低的价格买走,这对中国企业是不利的。形象地说,并购谈判通常有三种谈法。

  第一种谈法称之为“谈结果”。就是对价格讨价还价,这是比较低级的一种谈判方式,结果也不会太好。

  第二种谈法是“谈过程”。重心在于如何对企业资产进行估值,就账面资产的估值方式进行明确。

  第三种谈法是“谈前提”。就是选定更有利的估值方法,例如,按照企业未来现金流量折现的估值,或者通过对行业内市场的公允评价进行重估。

  更重要的是不能在一棵树上吊死,应同时主动跟产业内有并购可能的多家企业展开谈判,来估出一个大致合理的价格范围。

  正航食品有限公司正是采用了“谈前提”的形式,并且与达能、卡夫等多家企业展开并购谈判,最后被另一个全球食品行业巨头家乐氏并购,资产的估值定价较之达能惯用的净资产模式更为合理。

  中国的民营企业在金融变局的经济环境下,尤其是信贷紧缩的环境里面,应该做好被并购的思想准备,积累足够的金融谈判意识和能力,甚至主动去寻求被并购。在并购中,尽量考虑一部分换股方式,不要只是拿回现金,因为通过换股可以分享未来公司发展或上市的更大收益。如果我们不做必要的准备,结果可能就会出现温水煮青蛙的状态,等到有一天你的成本已经支撑不住了,因为环境变化造成资金链紧张,各种融资渠道又被堵死的时候,企业可能就会面临猝死的危险局面,那时,就不会有人来并购了,或者并购价格会极低。因为,到了那一步,你已经不可能拥有谈判的主动权了。

  与龙头企业建立联盟

  企业的第二种产业出路是建立联盟,成为产业链中龙头企业的配套企业,并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位,如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力,与之配套就是将自身定位为辅助推动力。

  这种模式下,通过质量、效率与服务的竞争,成为龙头企业的主要上下游配套资源,除了会获得更加稳定和健康的发展,也会使自身抵御风险的能力大大增强。而在不同的产业集群中,与大型国企组成战略联盟是一种最佳定位。

  中央政府所管理的工业现代化的基本骨架,一个是特大型的重点国有企业,集中在能源、资源领域和关系到国计民生的重点行业里,主要用于对经济领域中主要的、重要的生产要素的价格实施有计划的控制,以保证国民经济和社会发展总体平稳,不出现恶性的通货膨胀和严重的居民常用消费品短缺。因此,可以简单地理解为,中央对经济的功能既有发展,也具有保障功能。

  未来中国国有企业整体实力不会弱化,只会强化,整体数量会大幅减少,但个体实力将迅速增强,中国出现世界级企业或企业集团短期内最大的机会还是“国家队”。

  按照世界级企业发展的规律,其所形成的“群居价值链”是其核心竞争力。因此,中国的“国家队”也将越来越快地改变过去“小而全”的传统模式,逐步走向“群居价值链”,带动一大批中小企业在研发、设计、分销、零售、服务各个环节进行配套服务。由此,成为“国家队”的供应商、服务商等配套模式,将形成巨大的商机。

  如果说“国家队”大型企业是航空母舰,那么它也需要大量的驱逐舰、预警机进行辅佐与支援,所以,中小企业的配套服务能力对于提升“国家队”的全球作战能力也至关重要。

  这里要打破两个误区,一个误区是觉得配套服务不上档次,另一个误区是把配套服务的核心能力设定为请客吃饭拉关系。其实,配套服务是一个专业领域,在很多情形下甚至是高科技,因为能够为世界级企业提供配套服务已经是很高水准的表现了。

  因此,战略联盟关键能力在于如何通过专业能力与快速反应能力,与“国家队”形成战略层面的互动能力,靠请客吃饭拉关系的时代早晚要结束。

  搭建自主生态系统

  企业依靠自己的能力创建强势品牌,搭建自主生态系统,无疑注定是一条最为艰辛的出路,但也注定是一条价值最大化的出路。在金融变局的时代里,意味着更多的“危”与“机”,如何充分地把握住每一个难得的历史契机做到始终领先一步,是选择这条道路成败的关键。

  即使在受到人民币升值冲击最大的服装产业,我们也依然能看到李宁集团、安踏集团等成功案例。安踏的成长历史其实是中国服装产业演进的历史缩影,也是中国服装产业生死转型的成功模式之一。

  1983年,国际巨头耐克公司在晋江设立工厂,生产运动鞋,并开始开拓中国市场,这也迅速带动了晋江的制鞋产业。到了20世纪90年代,晋江几乎家家做鞋,人人做鞋。1993年,整个晋江有大小鞋厂3000家左右。但随之而来的是快速发展的危机。由于制鞋企业良莠不齐,很快晋江鞋业出现质量危机,甚至出现了所谓的“星期鞋”,鞋子穿一个星期就坏了。晋江鞋业信誉严重受损,刚刚打开的内需市场渐渐地抛弃了晋江的制鞋企业。这时候,大家将目光纷纷转向国外产品代工和贴牌出口。

  安踏本来也是这些企业中的一员,而且是较小的一员。1997年的金融危机,使安踏认识到出口代工的模式存在巨大隐患,而中国企业的真正立足点还是在内需市场,于是,安踏开始大力度地建立全国营销渠道。

  1999年,安踏的渠道建设达到一个较为广泛和稳定的程度后,开始了大范围的全国性品牌宣传,邀请当时的著名乒乓球运动员孔令辉作为形象代言人。这一举措取得了不俗的成绩,2000年,安踏的营业额突破3亿元,是1999年的6倍。

  这时,安踏将重心投向了国内渠道的强化与提升,通过优胜劣汰的方式优化渠道结构,并从单一的运动鞋产品扩展为全面的体育装备产业中。此时的安踏又将战略重心开始转向研发,并开始开拓国际新兴市场。品牌专卖店遍布东欧、亚洲各国,甚至已经成为俄罗斯市场第一运动服装品牌。

  2007年,安踏在获得了中国巨星姚明所在美国NBA休斯敦火箭队老板亚历山大的3000万美元战略投资后,于同年10月在香港证交所成功上市。值得注意的是,这一年是初级加工制造出口型企业最困难的一年,大量的企业开始转产甚至倒闭。

  安踏通过自我滚动发展模式搭建一个产业生态系统,同时,在自主品牌建设过程中,采用资本整合方式也是极为重要的模式,这也是中国企业非常薄弱的方面。资本整合也是一种重要的搭建生态系统的方式。

  通过资本整合,一方面使自身利益最大化,另一方面也增加了产业的整体能力。如果我们把企业比喻为一个碎片,那么,这个碎片的价值和能力都很有限,当风暴来临的时候,就会被吹走。而初级的整合就是将这些碎片凝聚成一块砖头,或者一块瓦片,使企业的价值得到质的提升。最高级的整合就是将这些砖头瓦块搭建成一栋房屋,一座宫殿,从而实现价值飞跃,而且能够遮风挡雨,抵御各类重大的金融风险。

  所谓艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了,新时代的高手都是“群居价值链”,价值链之间的竞争代替了某个企业之间的局部竞争,长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的极致表现,双方的关联性是如此之重要,双方资源的连接性是如此之重要,以至于双方必须在最高层面——资本层面展开深度合作。

  中国企业在国外不敢涨价,因为国内同行都处在恶性竞争的环境之中,不仅大家都没有利润,而且都没有技术研发、品牌塑造的持续资金,这样的股东价值绝对有限,而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病。如此恶性循环实在是令人扼腕,中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面呢?不要说这不可能,这是一件必须做的事情,只是身处其中之人还没想到解决方案,还没有英雄出来挑头。

  企业无论是循序渐进的自我滚动发展,还是依靠联合的力量实现飞跃,要建立自己的品牌,一定不是单靠自身的能力就可以完成的,一定要依靠包括上下游的供应商和经销商共同去实现,也就是说,在发展品牌的同时,一定也“要”发展自己的生态系统。在这里,品牌企业就是龙头,就是生态系统的核心,它有责任去维护整个系统的利益,也必须去维护这个系统的稳定,当然也要担负起对这个系统的管理。

  

 


相关链接:

经济全球化与企业节能增效高级研修班

清华大学女性领导力

清华大学房地产开发与金融总裁研修班

管理EDP中心:感谢您对管理EDP中心的关注,如果您找相关课程请点击 总裁课程,如需要定制课程请访问定制课程页面,查找需要的课程资料,或者直接与EDP中心联系,详细了解课程。

更多
返回首页
总裁精品课程 房地产总裁班 金融投融资 高级管理培训 常见问题 联系方式 友情链接

华商CEO|卓越管理|智慧城市|养生班|北大领导力|工商管理总裁|商业模式创新|整合资源|营销论坛|商界领袖|荷兰商学院MBA硕士学位项目

地址:北京市海淀区清华科技园   邮编:100084    合作邮箱:E-mail:[email protected]

Copyright© 2008-2013  京ICP备12007705号-2