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中国式并购:张文魁要对中国式并购唱反调
总裁班,CEO课程,EE高层管理教育,经理人培训   2009-11-25 16:57:47 作者:资本运作 来源:并购重组 文字大小:[][][]

“现在很多的并购不是优质企业兼并劣质企业,而是包袱重、盈利差、缺乏活力的国有企业兼并包袱轻、盈利好、充满活力的小企业,以大吃小,以国(企)吃民(企),这可真是个悖论!” ——访国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁

“很多人都说,现在中国处在经济高速发展时期,也正是并购的好时机,但是我却要跳出来唱一下反调,因为我看到了很多‘中国式并购’悖论。”10月24日的第六届中国国际金融论坛上,国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁语出惊人。

其实,张文魁已经不是第一次展示他的“叛逆”了。早在2004年,张文魁作为唯一的反方出席“国资流失与国有经济发展研讨会”,与郎咸平正面交锋,反对郎咸平停止产权改革的主张,而呼吁规范产权改革。

如今,张文魁又一次跳了出来,话锋直指“中国式并购”中的种种悖论。

中国经济需要“去整合化”

《浙商》:在会上您指出,看到了很多“中国式并购”悖论,能具体谈谈有哪些吗?

张文魁:最大的误区就是,很多人认为产业整合就是改变我们经常说的散、乱、差的现象,去提高企业的集中度;而提高集中度就是大企业去整合小企业。我们讲产业整合是为了实现规模经济,这个没有错,但是在现在这个时代有规模可不一定有经济。

十几年前,中国为了把中国的汽车工业做大做强,特别是要把重型汽车业做大做强,成立了中国重汽[29.17 1.36%]。中央把分散在全国不同地区的汽车零部件企业整合起来,说这样我们就能够把中国的重载汽车业做大做强。结果却不行,后来中国重汽就被拆分了,这个“政府捆绑式”重组也以失败告终。有讽刺意味的是,分拆之后,有些企业却发展得很好,包括济南的重汽、山东潍柴等。

《浙商》:也就是说,并不是“傍”着大树就好乘凉,有时候反而是船小好掉头?

张文魁:现在很多的并购感觉就是对象颠倒,不是优质企业兼并劣质企业,而是包袱重、盈利差、缺乏活力的国有企业兼并包袱轻、盈利好、充满活力的小企业,以大吃小,以国吃民(国有企业兼并民营企业),这可真是个悖论!

民营企业最大的特色——创新性、成长性可能恰恰存在于一些看似不起眼的小企业中,并购往往会把它们的创造力扼杀在萌芽状态。

我想说的是,幸好我们的汽车产业最后没有进行大规模的国企兼并民企,否则就不会有今天的比亚迪,不会有吉利。所以,如果说以大吃小,以国吃民那就叫做整合的话,那我觉得现在中国需要的不是“整合化”,而恰恰是“去整合化”。

《浙商》:您觉得造成这种“规模就等于经济”的误区、“以大吃小”频现的根本原因是什么?

张文魁:我觉得是对企业“转型升级”这个观念认识上的错误。什么叫转型升级?拿汽车产业来说,都去做宝马、奔驰这样的豪华汽车,就是转型升级了吗?现在对我们来说,怎么样改变劳动密集型产业,怎么样去减少物资的消耗,减少污染,提高产品的质量,才是目前中国企业转型升级要研究的主要课题。当然,我们也要有品牌,我们也要有服务,我们也要有渠道,我们也要完善供应链,但这并不意味着就是“一口气吃成胖子”。同样,大和强之间没有必然的联系,盲目追求规模上的“大”,必然会带来“联而不合”,“鸡犬相闻,老死不相往来”的状态。

放松金融管制促进并购重组

《浙商》:国内并购除了盲目追求规模的误区外,还有什么“死穴”吗?

张文魁:目前看来,中国缺乏宽松的金融环境,使很多真正有实力的企业无法进行并购。虽然2008年底银监会已颁布《商业银行并购风险贷款指引》,放行商业银行并购贷款,但目前央行的《贷款通则》依然规定“借款人不得用贷款从事股本权益性投资”,在《贷款通则》修改前,这一制度缺陷依然存在。

事实上,只有宽松的资本市场,才能实现市场定价机制,使得有核心竞争力的小企业有能力通过增发、换股实现并购。尤其是具有创新性的企业,一定要想办法为它们创造好的融资条件。

《浙商》:说到创新性企业的融资平台,您怎么看待刚刚推出的创业板?

张文魁:说实话,我看不出现在的创业板和中小板有什么本质区别。当前创业板的28家企业,已经成长多年,普遍盈利状况较好,而且大多数并非创新型企业。出于创业板固有的风险,只有精明而有实力的投资者才有投资能力,以及承担该市场相对较大风险的投资理性。所以,创业板并不能发挥证券定价的作用,真正具有创新性的小企业无法进入市场,目前看来这并不是一个理想的融资平台。

走出去并购不如请进来合作

《浙商》:现在民营企业去海外并购的热情很高,认为乘着金融危机,购买人家的品牌、技术、渠道,非常合算。和国内并购相比,在海外并购方面,中国企业同样需要“去整合化”吗?

张文魁:其实不论国际还是国内,整合化和去整合化都是同时存在的,也是一个辩证的过程。上个世纪90年代,西方发达国家的并购风起云涌,比如当时被福特收购的悍马,就只是美国一个本土小企业,后来又被通用整合。而现在,西方国家呈现出来的,更多的是一种去整合化的趋势,比如悍马就想从通用中分离出来。正如三国演义开头所说的:“天下之势,分久必合,合久必分。”

中国目前属于发展中阶段,所以整合的趋势比较强,因而民企希望并购,尤其是去海外并购知名品牌,这样的心态我也很能理解,但是海外的并购成功率其实并不高。

《浙商》:海外并购失败的主要原因是什么?什么样的企业可能会在海外并购中成功呢?

张文魁:我们初步做了一些分析,发现出口导向型的并购,成功概率低;进口替代型的,则成功率高。如果我们并购国外的企业,它的产品本来就是出口的,市场主要是在国外,我们为了占据国外的市场份额,想到国外去,但是不熟悉国外市场,这样就很容易导致失败。而进口替代指的是我们过去买国外同样的产品,趁着价位低的时候买过来,而且还是做配套生产的。因为我们中国市场很大,需求在快速上升,这样就能弥补海外市场上的损失。不过,目前看来,海外并购成功率只有30%左右,风险很大。

《浙商》:如果并购不是最好的方式,那您觉得对中国企业来说,怎么样的方式比较好呢?

张文魁:我觉得从眼下来说,我们是可以“走出去”,但是很多时候我们也需要“请进来”。比如说,我们把国外一些优秀的技术人员、优秀的管理人员、优秀的技术工人请进来,帮助我们转型升级,就像日本之前的“周末工程师”那样。可能这是相对海外并购来说,风险最低、代价最小、可靠性最高的升级转型的方法吧。

张文魁简介:1964年出生,湖南人。1998年毕业于美国哈佛大学,有19年在国务院发展研究中心企业部工作的经历。现任国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员,其研究方向为公司治理、公司金融与国企改革。

 

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