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看TCL老总李东生如实说,领导者能力如何提升
总裁班,CEO课程,EE高层管理教育,经理人培训   2010-12-16 12:18:32 作者:企业新闻 来源:中国经济网 文字大小:[][][]

在担任总经理职务以来,李东生将学习到的变革创新观念应用到企业的管理当中。通过人才培养、精英工程、建立公平有效地评价体系、激励员工三个方面的工作,在团队方面也取得了成绩。

“其实开始当企业领导的时候,我不太能够理解领导力,到底什么叫领导力?”在21世纪领导力转型论坛中,TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生在 2010(第九届)中国企业领袖年会发言中坦言道,他表示,作为一名领导人,需要善于在不断地经验中感悟、积累收获,向竞争者学习优秀的方面,不断提高自身的综合素质能力。在担任总经理职务以来,李东生将学习到的变革创新观念应用到企业的管理当中。通过人才培养、精英工程、建立公平有效地评价体系、激励员工三个方面的工作,在团队方面也取得了成绩。

领导者的综合能力如何提升

1993年李东生开始担任TCL电子集团的总经理,到现在已经是17个年头。李东生很坦白的说:“其实开始当企业领导的时候,我不太能够理解领导力,到底什么叫领导力?”。随着后来实践的增多,李东生逐步体会到,作为一个企业的领导人,除了需要具备从事这个行业的业务管理能力以外,还需要培养综合的素质能力。这对于比较大型的企业的领导就更加重要了。

李东生认为,通过三方面的努力,可以将领导力的提高。首先是在平时的工作中,面对每一次的竞争中,发现竞争对手做的好的方面。将这些经历、自己的领悟记录下来。随着经验的积累,能力会慢慢地积累起来。第二,领导者无论什么时候都需要保持勤学、好学的习惯,善于学习和思考。李东生表示,曾读过通用管理的书籍,这对日后在企业管理中变革创新的观念产生了很大的影响。90年代中期的时候,他在公司就以变革创新为主题,定位了企业未来的发展和围绕这条主线来培养自身的能力、培养团队的能力。第三,团队内部的相互沟通和学习。他认为,领导力并不是一个个人行为,而是群体行为。好的企业管理者具备好的领导力、能够影响他周围的人。在团队内部长期一种氛围和条件下来加强相互的沟通,形成一个良好的企业文化,形成大家的共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的

他还特别强调,作为中国企业的领导人,应该对中国的传统的思想文化有更深刻的领悟,这样你才能够把企业管好。企业根治于中国,团队、员工以及思想模式都不可避免受到社会文化观念的影响。这种影响是根深蒂固的,而且不自觉对自己产生着影响。因此,如果领导者对中国的优秀传统思想文化有很好的学习和领悟,那么领导者本身就具备了有效的领导力的基础。

如何培养团队、团队的领导力

李东生表示,这几年TCL通过人才培养、精英工程、建立公平有效地评价体系、激励员工三个方面的工作,培养内部团队和团队的领导力。

人才培养方面,李东生认为是企业人才战略最重要的机制。在04年TCL并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务时,曾也经历了许多困难和挑战。当中的成败得失让李东生感受到企业的竞争就是人才的竞争。但更重要的还是企业内部需要不断地培训,为员工提供给良好的成长空间、平台和环境。

据了解,变革创新的观念是公司96年提出来,15年中TCL一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念,在企业管理团队培养,领导力提升方面,把变革创新作为一个主线,三项重点工作就是在人力资源培养当中,重点是培养和评价,激励,三个方面的工作。在2004年国际并购遇到困难之后,团队进行了反思。在这之后,TCL会不定期开办面对高层管理者的内外结合的培训。同时,鼓励高管去参加一些培训课程,包括专门送一些高管到国外学习。现在,TCL每年大概有五位高管会被派到美国或者欧洲去学习一年到一年半。

对于精英工程,李东生认为这是公司人才培训当中最重要的环节。它面向有一定的管理经验、年轻的、已经担任中层管理岗位的干部。目前已经办到第五期,每一期的培训是一年课程,是一个不脱产的,课程安排有类似现在很多大学做的EMBA,每个月集中一次,大概是4天课程,对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部,也有一部分来自于外面聘请的老师。针对当年新入职的毕业生,公司会开办为期一到两个月培训的雏鹰工程。

这以外,公司会在评价和激励两个方面开展工作。李东生表示,评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径,如果没有一个公平有效的评价体系,就很难在内部能够发现人才。2009年TCL开始在高管中引入高潜力评价项目,逐步改善公司找人困难的情况。他还指出,有效的激励能够使员工保持热情,并激发员工的贡献和超值创造,也是非常重要的。

中国经济网北京12月5日讯(记者 影子) “其实开始当企业领导的时候,我不太能够理解领导力,到底什么叫领导力?”在21世纪领导力转型论坛中,TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生在发言中坦言道,他表示,作为一名领导人,需要善于在不断地经验中感悟、积累收获,向竞争者学习优秀的方面,不断提高自身的综合素质能力。在担任总经理职务以来,李东生将学习到的变革创新观念应用到企业的管理当中。通过人才培养、精英工程、建立公平有效地评价体系、激励员工三个方面的工作,在团队方面也取得了成绩。

领导者的综合能力如何提升

1993年李东生开始担任TCL电子集团的总经理,到现在已经是17个年头。李东生很坦白的说:“其实开始当企业领导的时候,我不太能够理解领导力,到底什么叫领导力?”。随着后来实践的增多,李东生逐步体会到,作为一个企业的领导人,除了需要具备从事这个行业的业务管理能力以外,还需要培养综合的素质能力。这对于比较大型的企业的领导就更加重要了。

李东生认为,通过三方面的努力,可以将领导力的提高。首先是在平时的工作中,面对每一次的竞争中,发现竞争对手做的好的方面。将这些经历、自己的领悟记录下来。随着经验的积累,能力会慢慢地积累起来。第二,领导者无论什么时候都需要保持勤学、好学的习惯,善于学习和思考。李东生表示,曾读过通用管理的书籍,这对日后在企业管理中变革创新的观念产生了很大的影响。90年代中期的时候,他在公司就以变革创新为主题,定位了企业未来的发展和围绕这条主线来培养自身的能力、培养团队的能力。第三,团队内部的相互沟通和学习。他认为,领导力并不是一个个人行为,而是群体行为。好的企业管理者具备好的领导力、能够影响他周围的人。在团队内部长期一种氛围和条件下来加强相互的沟通,形成一个良好的企业文化,形成大家的共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的

他还特别强调,作为中国企业的领导人,应该对中国的传统的思想文化有更深刻的领悟,这样你才能够把企业管好。企业根治于中国,团队、员工以及思想模式都不可避免受到社会文化观念的影响。这种影响是根深蒂固的,而且不自觉对自己产生着影响。因此,如果领导者对中国的优秀传统思想文化有很好的学习和领悟,那么领导者本身就具备了有效的领导力的基础。

如何培养团队、团队的领导力

李东生表示,这几年TCL通过人才培养、精英工程、建立公平有效地评价体系、激励员工三个方面的工作,培养内部团队和团队的领导力。

人才培养方面,李东生认为是企业人才战略最重要的机制。在04年TCL并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务时,曾也经历了许多困难和挑战。当中的成败得失让李东生感受到企业的竞争就是人才的竞争。但更重要的还是企业内部需要不断地培训,为员工提供给良好的成长空间、平台和环境。

据了解,变革创新的观念是公司96年提出来,15年中TCL一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念,在企业管理团队培养,领导力提升方面,把变革创新作为一个主线,三项重点工作就是在人力资源培养当中,重点是培养和评价,激励,三个方面的工作。在2004年国际并购遇到困难之后,团队进行了反思。在这之后,TCL会不定期开办面对高层管理者的内外结合的培训。同时,鼓励高管去参加一些培训课程,包括专门送一些高管到国外学习。现在,TCL每年大概有五位高管会被派到美国或者欧洲去学习一年到一年半。

对于精英工程,李东生认为这是公司人才培训当中最重要的环节。它面向有一定的管理经验、年轻的、已经担任中层管理岗位的干部。目前已经办到第五期,每一期的培训是一年课程,是一个不脱产的,课程安排有类似现在很多大学做的EMBA,每个月集中一次,大概是4天课程,对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部,也有一部分来自于外面聘请的老师。针对当年新入职的毕业生,公司会开办为期一到两个月培训的雏鹰工程。

这以外,公司会在评价和激励两个方面开展工作。李东生表示,评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径,如果没有一个公平有效的评价体系,就很难在内部能够发现人才。2009年TCL开始在高管中引入高潜力评价项目,逐步改善公司找人困难的情况。他还指出,有效的激励能够使员工保持热情,并激发员工的贡献和超值创造,也是非常重要的。

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